リブコンサルティングの会社概要と事業内容をざっくり→具体で理解するガイド
「リブコンサルティングって、名前は聞くけど結局なに屋さん？」と検索してここに来た人、多いはず。特に面談前夜や、上司に「一回話してみて」って急に振られた日に起きがちです。2025-12-25時点で、会社概要と事業内容を“会話で説明できる”レベルまで噛み砕いてまとめます。
会社概要：まずは“名札”を確認（ここを外すと会話が噛み合わない）
コンサル会社の調べものって、いきなり「強みは？」から入るとだいたい空回りします。まずは名札チェック。株式会社リブ・コンサルティングは、2012年7月設立、本社は東京都中央区日本橋（東京日本橋タワー）にあり、タイ（バンコク）にも拠点があります。代表取締役は関 厳さん。会社案内では事業内容として「総合経営コンサルティング業務」「DXコンサルティング業務」を掲げています。
よくある誤解がひとつ。「DXコンサル＝IT導入の人たちでしょ？」と思われがちですが、ここでいうDXは“ツールの購入代行”というより、業務や組織の回り方まで含めて整える文脈で出てきます（もちろん案件次第で濃淡あり）。「何を変えるか」を決めずにツールだけ買うと、現場で“ログインするだけの箱”になりがち…あれ、心当たりありません？
- 会社概要は「設立・所在地・拠点・代表・事業の看板」を先に押さえる
- “DX＝ツール導入”と決めつけると、依頼の前提がズレやすい
- 会話の冒頭で使える一言：「総合経営＋DXの実行寄り支援を掲げるコンサル会社」
事業内容：何を売っている？（答え：提案書ではなく“前に進む仕組み”）
公式サイトの表現を借りると、戦略から実行まで一貫して支援する「戦略実現型」のコンサルティングを打ち出しています。ここでのポイントは“実現型”。戦略（方針）を作って終わりだと、現場は翌週には通常運転に戻りがちです。実現型は、KPI（達成度を測る数字）や会議体（決める場）まで組んで、走り続ける仕組みに寄せるイメージが近いです。
「提案はきれいだったのに、結局うちの現場が回らなくて…」という“あるある事故”を避けたい企業ほど、こういうスタイルを欲しがります。逆に、社内で推進できる人と時間が確保できているなら、スポット支援のほうがフィットすることもあります。
- “実現型”は「作る」より「回す」まで含めるニュアンス
- 戦略だけだと現場が戻る問題を、仕組み側で減らす発想
- 向いている相談：「やることは決めた。進まない理由を潰したい」
ソリューション領域：相談メニューを“日本語に翻訳”するとこうなる
公式のソリューション分類を見ると、AI、事業開発、セールス・マーケティング、戦略、組織人事、EVトランスフォーメーション、ベンチャー支援、海外戦略、SaaSなどが並びます。ここは横文字が多いので、噛み砕きます。
代表的なメニューの読み替え（“どんな会議が増えるか”で想像すると早い）
例えば「生成AIを活用したBPA」は、BPA（Business Process Automation＝業務手順を自動化する考え方）を、生成AIも含めて設計していく文脈です。これ、現実には「問い合わせ対応の一次返答」「営業資料の叩き台」「社内申請のチェック」みたいな“人が毎回やってる作業”が対象になりがち。いきなり全社DXではなく、まずは“毎日だるい作業”から潰す人が多いです。
「セールスイネーブルメント導入支援」は、営業が属人化してる会社で刺さりやすい領域。セールスイネーブルメント（売れる状態を仕組みで作る取り組み）を入れると、個人技が“再現できる型”に寄っていきます。ベテランが忙しすぎて新人が育たない、という会社ほど「これだ…」となりやすい。
| 公式の領域 | 噛み砕くと | よくある相談シーン |
|---|---|---|
| AI（生成AI/BPA/アナリティクス） | “毎回やってる作業”を減らし、意思決定を速くする | 問い合わせ・資料作成・集計が手作業で限界 |
| 事業開発 | 新規事業を「案」から「売上が立つ形」へ | アイデアはあるが、検証設計で止まる |
| セールス・マーケティング | 売り方と組織の勝ち筋を作る | 営業が属人化、SFAが形骸化 |
| 組織人事 | 評価・育成・配置を“納得するルール”にする | 評価が揉める、マネジャーが疲弊 |
| 海外戦略 | 海外で売る/拠点を出す前に、勝ち筋を固める | 進出したいが現地の営業設計が不安 |
- ソリューション名は横文字でも、実際は“現場の詰まり”を扱うことが多い
- BPA＝業務を自動化する設計思想（生成AIが入ると対象が広がる）
- 迷ったら「自社の詰まりがどの領域か」で当てはめると速い
強みの見方：結局、他社と何が違うの？（比較のコツは“成果物”ではなく“残るもの”）
コンサル比較でやりがちな失敗は「提案内容の豪華さ」で判断すること。提案書はどこも本気で作ります。差が出るのは、プロジェクトが終わった後に社内に残るものです。たとえば、KPIの見方、会議体の運用、現場の役割分担、データの取り方…こういう“地味だけど効くもの”が残るかどうか。
公式発信では、理念として「“100年後の世界を良くする会社”を増やす」を掲げ、実行支援型で企業の変革支援に取り組む姿勢を示しています。さらに2025年12月25日に東証グロース市場へ上場した旨も公表されています。事業の継続性やガバナンス面を気にする企業にとっては、評価材料のひとつになり得ます。
現実の話をすると、伴走が深いほど“社内の宿題”も増えます。会議が増える、数字を揃える、現場に説明する…。「外注したから丸投げでOK」を期待していると、ここでズレます。逆に「一緒に走ってくれる相手がほしい」なら、評価ポイントが合いやすい。
- 比較は「成果物」より「社内に残る運用・仕組み」で見る
- 伴走型は楽になる面もあるが、社内の“やること”がゼロにはならない
- 理念・上場などの公表情報は、意思決定の補助線として使える
依頼前の準備：問い合わせで“話が速くなる”3点セット
問い合わせ前に完璧な資料は不要です。むしろ、完璧に整えてから相談しようとして、半年寝かせる人がいます（そして状況が変わる）。ただし、次の3点があると初回の会話が一気に具体化します。
1) いま困っている現象（原因じゃなくてOK）
例：「SFAを入れたのに入力されない」「新規事業が会議で終わる」「採用できても定着しない」。原因分析は後でいいです。まず現象。
2) 影響の大きさ（ざっくりでOK）
例：「営業会議が週3で半日飛ぶ」「月末の集計に3人×2日」。数字が出ると“優先度”が会話しやすい。
3) いつまでにどうなっていたいか（理想でOK）
「来期の中計に入れたい」「新商品発売までに体制を作りたい」など、期限があると設計が現実寄りになります。
- 準備は完璧より“会話が進む最低限”を優先
- 現象→影響→期限、の順で書くとブレにくい
- 「原因の仮説」は持っていても、最初は握りしめすぎない
